HR胜任能力体系及应用介绍
议题
联想集团HR胜任能力体系的发展方法
联想集团HR胜任能力体系简介
联想HR胜任能力体系的应用
联想HR胜任能力体系的发展方法
翰威特咨询模式 - 与经营目标和战略相统一的能力体系
经营结果/目标
企业关键能力
人员要求
人员评估
能力体系的发展
人才战略:
吸引/激励/留用
与经营目标和战略相统一的能力体系
行为决定结果
翰威特发展胜任能力体系的方法
联想的HR序列
战略定位,贡献和关键能力
联想访谈:关注对
经营产生影响的行为
翰威特专业数据库
行为描述表现的HR序列胜任能力
代表行业特色
具有联想特色
模型框架
能力 要点
行为 描述
能力模型
人员
程序
变革的先驱
促进企业的变革 -就变革的成功要素成为企业领导者参谋; 确保必要的沟通到位
行政事物管理专家
人力资源政策和制度
如何维护管理平台
人力资源事务性工作
员工代言人
关注影响员工敬业的因素是什么 企业在这些要素方面做得如何
战略性人力资源
是否具备支持企业经营目标的组织模式
成为内部顾问
日常/运作导向
未来/战略/业务导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
人员
程序
变革管理
有效沟通
组织影响力
协调推进
领导力
HR行政事物管理
HR专业知识
客户导向
有效的实施
HRe 技术
员工代言人
有效沟通
组织协调
影响力
个人信用
战略
经营理解
客户导向
适应性
领导力
日常/运作导向
未来/战略/业务导向
人力资源作为企业经营的战略伙伴
联想HR序列能力体系建模的思路
战略定位
HR序列的使命和目的
HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应作出哪些贡献
联想HR的战略定位和贡献是什么
关键职责和评价指标
HR序列的核心流程:
要保证执行该序列的关键职责:
有哪些关键活动
有哪些关键关系
有哪些关键产出
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责,需要什么样的关键角色
关键角色的职责和胜任能力是什么
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况
进行有效的HR人才的培养和职业发展
管理绩效和激励
选拔HR人才
HR序列的关键职责是什么
HR序列的关键绩效领域是什么
其关键绩效衡量指标是什么
联想HR专业序列
联想HR专业序列的能力模型框架
专
业
能
力
通用能力
联想HR序列能力模型框架
HR序列通用能力
经
营
理
解
HR专
业
技
能
与
服
务
变
革
管
理
联想全员核心胜任能力
协
调
推
进
联想HR序列的通用能力
建立个人信用
客观理解他人
正直,职业道德感
维护公正的行为
能快速捕捉信息
信息分析和总结
有效呈现分析结果
客观公正
人际沟通
分析能力
团队合作
有效的沟通方式
分析沟通对象的想
法
有效反馈达成共识
参与性
主动承担责任
共享知识和经验
联想HR序列的专业能力
了解企业内外部经营环境
联想的战略重点
各业务群组的特性和发展阶
分析业务对HR的潜在需求
系统审视HR解决方案
掌握HR专业知识和相关法规政策
熟悉人力资源实务操作
了解HRIS
HR职能的优化和内部流程改进
指导业务经理使用HR管理工具
经营理解
协调推进
人力资源技能与服务
变革管理
人力资源内部的协调与合作
有效推进具体的人力资 源项
目
有效与不同层面的业务 管理
人员沟通
协调各种内部关系和需求
了解变革的内外部驱动力
有效推进公司战略所主导的文化,
组织结构,人员结构等变革
建立相关程序,
有效与管理人员和员工沟通变革的
必要性及其影响
联想HR专业序列胜任能力模型应用
发展为导向!
能力盘点与分析:
制定人才配置策略
有针对性地管理人才
职业发展与培训
管理绩效和激励
能力盘点与分析
员工:能力现状,差异及发展方向
组织:通过盘点,制定HR序列能力提高和人才培
养策略
能力盘点与分析
专业能力
层级
A
C
D
1
2
3
员工
能力
A
B
C
组织
B
D
盘点结果的应用:人才分布图
C:发出警告,
进行指导,
安排不同职位
C-:淘汰这部分
人员
A:计划职位提升或特殊项目
B:不动这部分
员工,管理他们
的薪资基于合理水平
A+:
制定 相应的职业
发展计划
给予他们奖励
A: 明确能力发展重点以提升整体能力
绩效
能力
低
中
高
低
中
高
最优秀的员工
最差的员工
低
胜任能力模型应用:职业发展
确定HR序列职业发展路径
把胜任能力/定义与各个阶段结合起来
以胜任能力要求描述建立各阶段关键角色简介
提供发展资源指导
发展活动的类型
外部培训和研讨班
阅读建议
在职活动/特殊项目
内部课程
职业发展讨论
评估结果的四个方面
了解
(能力层级)
能力层级
高
高
低
胜任能力模型应用:培训与发展
确定实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力
确定目前的胜任能力
实施差距分析
分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题
发展/重视与胜任能力模型重点一致的课程
提供个人发展计划需要的资源


胜任能力模型应用:管理绩效和激励
就绩效规划中的能力发展达成一致意见
在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反馈
胜任能力发展影响绩效评估结果
胜任能力模型应用:管理绩效和激励
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
主要因素
级别一
级别二
级别三
薪资级别
(薪资机会)
级别一
市场薪资 + 胜任能力层级
(薪资目标)
级别一
贡献
(实际薪资)
贡献最多
平均贡献
下层地带
中层地带
上层地带
5
问与答: